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企业的全面预算管理普遍存在重编制轻执行的现象，其根源在于理论界对于预算执行控制也缺乏具有现实意义的指导工具。
财政部发布的管理会计应用指引第200号预算管理征求意见稿，以8条的篇幅，将预算控制分为事前控制、事中控制和事后控制，其对应的控制方式分别为预算编制、以资金审批为核心的控制（涉及资金支出的事项）和预算分析（不涉及资金支出的事项）。正式稿（财会〔2017〕24号）对这部分内容进行了大幅压缩，明确预算控制包括预算分解、过程监督和差异分析。但是，对于如何进行过程监督，指引除要求企业建立授权控制制度外，并未提出其他控制方式和手段。
在实务中，很多企业基于授权审批的预算控制理念，把预算控制异化为资金审批和费用控制，认为只要超预算一分钱都不行，就是预算控制水平高的表现。但是，这种费控的预算控制方式背离了预算指导和促进业务的核心原则，会加大业务部门与财务部门的隔阂，降低管理效率；严重的，还会削弱业务部门的工作积极性。
建立正确的预算控制观，对发挥全面预算承接战略、指导业务活动开展具有重要的意义。笔者结合实务工作，对预算控制方式进行了总结，沿用预算管理应用指引的大控制概念，将预算控制概括为包括事前、事中和事后控制，其控制定位分别为控标准、控过程（业务）和控结果（财务）。从控制的效果看，越往前控制的时效性越强，控制的效果也越大。
注：上图中打勾者为管理会计应用指引涉及内容。
1、事前控标准
事前控标准，就是强调预算编制要基于业务假设条件和业务计划，并且针对预算科目制定明确的业务、技术和财务标准。对于管理基础较好的企业，还可以通过滚动预算来定期修正预算内容。
事先明确的绩效考核方案也是一种事前的控制方式，能够通过激励约束机制来引导业务人员的日常行为。
2、事中控过程
事中控过程，就是强调预算控制要与业务管理和风控管理相融合，对先导性的业务、过程类指标进行持续的过程控制，从而实现对滞后性的财务、结果类指标的控制。一个有效的预算预警体系应当与基于先导性的业务和过程类指标的。
实务中，预算执行控制面临最大的问题是企业中长期发展规划中，除了收入、利润、费用等财务指标和目标值外，通常缺乏系统的业务和过程指标及目标值。这就导致预算执行控制阶段无从下手，而只能退而求其次进行事后的财务审批控制。
从某种意义上说，执行控制才是预算管理的核心。只有清楚了将来希望怎么控，才能编好业财融合的预算，也才能从业务角度进行预算的差异分析和落实整改措施。
3、事后控财务
传统的资金审批和费用控制，本质上是一种事后控制手段；而且副作用非常明显。因为，以没有预算为理由拒绝审批支付，如果业务已经发生，会导致产生违约责任；如果业务尚未发生，则会对业务产生负面影响。除此之外，差异分析也是一种常见的，但效力较弱的预算控制方式；其最大的控制作用在于反馈细化下一个预算周期的业务预算及修订预算标准。
结果控制存在三大主要弊端，一是忽略了收入预算控制。收入是预算的核心，但资金审批和费控却将收入置之不理；二是控制周期长。往往要到月度执行分析阶段才能发现执行差异；三是差异原因不明。如果缺乏事前和事中控制，发现预算未达标时，常常无法找到业务端的原因，而只能简单归结为外部环境和竞争态势发生了不利变化，造成决策缓慢。
